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国务院决定,从2009年1月1日起,在全国义务教育阶段学校实施绩效工资,确保义务教育教师平均工资水平不低于公务员平均工资水平。这对于提高广大中小学教师待遇,吸引和鼓励各类优秀人才长期从教,终身从教,促进基础教育事业发展具有重要意义。笔者查阅了各地已经发放或准备发放教师绩效工资的实施办法等相关资料发现,如何利用绩效工资发放这一杠杆,更好地发挥教师工作积极性、创造性,并没有达到应有的效果。因此,建立以学校为主体的教师绩效工资发放机制具有较强的现实意义。

一、 学校现行绩效工资发放中存在的主要问题

1.教职工思想认识不到位

长期计划经济体制形成的分配观念在部分教职工思想中根深蒂固。有的人认为自己是单位人,端的是“铁饭碗”,按档案工资发工资天经地义;有的认为绩效工资就是简单地加薪,变相地发福利,绩效工资只能比档案工资高不能低;有的认为自己资格老就应该多得些;还有的担心考核方案不合理,竞争不公平,领导从中循私舞弊等。

2.量化评价标准把握难

考核指标难量化,操作更难。如工作量标准问题。对于学科教师工作量的计算要相对好一些,最起码的,可以从周课时数、批改作业量、教学效果、班主任工作等方面来进行。但行政人员和其他人员的工作量的标准怎么定?怎么去衡量教导主任完成了他的工作量?怎么去衡量教辅人员完成了他的工作量?尤其是现在的学校,人浮于事的很多,行政人员、教辅人员、其他人员比例远远大于规定的比例。此外,还有隐性工作量问题。做教师的都知道,其实在学校规定时间以外,我们做了大量的工作,如找学生谈心,偶发事件处理等。而这些工作是别人看不到的,也是无法进行考核的,你做了多少,学校怎样给你计算工作量?那么是不是意味着学校规定的标准以外的,我们教师就可以不再去做?

3.绩效工资“三重三轻”问题突出

一是重“量”轻“质”。绩效工资分为基础性和奖励性两部分:基础性绩效工资占绩效工资总量的70%,按月发放;奖励性绩效工资占绩效工资总量的30%,在年度考核结束后发放。这就说明,70%的绩效工资部分仅根据教师的工作岗位数量发放,教职工工作质量的好坏评价只有30%。具体实施中,工作质量好坏评价又缺乏严密科学、合理的评价体系。二是绩效工资重“资历”轻“能力”。绩效工资发放中大部分学校又是按照教职工的工龄长短、职称等级发放,对教职工能力体现缺乏考核。三是绩效工资重“一刀切”轻“自主分配”。绩效工资主体缺失,学校积极性不高。绩效工资实施方案大多数是由当地教育局、人事局、财政局共同制定,以文件形式下发到校,要求各学校校长按照文件实施,无法照顾到各个学校的具体实际情况。这样,绩效工资实施后“千校一面”,学校没有操控权,学校积极性难以调动起来。

二、 以学校为主体的教职工绩效工资发放机制的实践探索

我校实施“三优联评”与“津贴档差制”、“效益工资模糊制”的措施以来,建立了能上能下、奖勤罚懒、褒优汰劣、优质优酬的分配管理机制,绩效考核依据所有在岗人员的实绩、贡献大小,采取“工作量化到分,实绩质化定等,多元评价奖励”的方法进行考评,合理拉开分配差距,真正体现多劳多得,优绩优酬。这样,促使教职员工们自觉履行岗位责任和保持旺盛的工作斗志。普遍反映“工作有压力了,责任感增强了,干活更有劲头了”。

学校教职工的绩效工资由班主任津贴、非教学岗位津贴、课时津贴、月考核奖、期考核奖等五部分构成。班主任津贴与班级学生数量、班级月工作常规考核、班级学期考核挂钩,按照评价等级发放。非教学岗位津贴在教职工聘任前公开岗位职责、岗位考核细则及岗位津贴数量,个人申请、竞聘上岗、按月考核、分等级发放津贴。月考核奖与期考核奖根据教职工工作态度、考勤、教育教学常规、教育教学质量等综合考核评价结果,在量化基础上实行模糊发放。模糊发放的前提是考核方案、发放方案公开、考核与评价过程与结果公开,但最终考核奖励的金额模糊。课时津贴发放主要依据“三条水平线”评价结果确定。“三条水平线”为:A、上年度课堂教学评价等级;B、上年度的学生及家长对教师教育教学反馈结果与教师教学质量评价等级;C、上年度目标管理综合考核等级。然后,按照考核划等的结果进行发放。具体发放按照课时津贴档差表发放。根据教师上年度三条水平线实际评价等级,享受课时津贴,然后在每一类中按综合评定结果靠档计算(师范毕业生第一年为见习岗)。

说明:①课时数为任教学科课程周节数乘以学科课程系数后n个学科或班级数的总和。

②课时津贴计算办法:月教学总工作量×起始津贴×课时津贴系数(月教学工作总量=周课时数×课时系数)。

三、 完善以学校为主体的教职工绩效工资发放机制的思考

目前,虽然关于教师绩效工资发放中存在的问题不少,但实施科学、合理、公平、公正的绩效工资是大势所趋,人心所向。笔者认为,只有建立以学校为主体的教职工绩效工资发放机制,才能真正与国务院常务会议指出的“教师绩效工资要向一线教师倾斜,向骨干教师、优秀班主任和做出突出实绩的教师倾斜,适当拉开分配差距”的精神保持一致。

1.建立以学校为主体的教职工绩效工资机制应遵循的原则

岗位绩效工资制是以岗位责任为重点,以绩效考核为核心,把教职工的工资收入与其工作岗位、绩效挂钩,实行以岗定薪、以能定薪的工资分配制度。绩效工资分配方案的制定应遵循以下原则。

(1)坚持按劳分配为主的原则。实行按岗定酬与按业绩定酬相结合,以岗位为主要内容的多种形式的内部分配办法。根据不同工作数量、工作质量、工作复杂程度等情况确定岗位所占绩效工资额度的比例,合理拉开分配档次。

(2)坚持效率优先与兼顾公平相结合的原则。岗位绩效工资分配既要打破平均主义,使职工的收入与本人的实际岗位、实际业绩、实际效益紧密联系,又要妥善处理单位内部各类人员之间的绩效工资分配关系;既要拉开差距,同时又要避免差距过大;既要体现按劳分配,又要按人性化操作,奖勤罚懒不罚老弱病残。

(3)坚持绩效考核与动态管理相结合的原则。将绩效工资与效益、工作任务完成情况挂钩,结合岗位特点,确定不同岗位的绩效工资考核发放办法;依据岗位职责和岗位业绩完成情况,实施定期考核制度。对教职工实行年度考核与月考核、期考核相结合,实现岗位绩效工资的动态管理,真正实现岗变薪变,绩优薪优。

2.建立以学校为主体的教职工绩效工资机制的主要对策

(1)工资与编制挂钩。由教育、人事、编制和财政部门按照“核编不定员、定岗不定人、增人不增资、减人不减资”的原则,同时考虑适当向边远山区教师倾斜,根据编制和教职工专业技术职务结构比例实行学校绩效工资总额包干。另外,对学校绩效工资总量还可采取按综合考核等级实行动态管理办法,按一定幅度递增(减)。即学校绩效工资总额按上述分类办法核定后,对年度学校整体考核评价结果好、考核优秀的单位,可适当增加绩效工资总量;对目标任务完成不好、考核结果较差的学校,可相应核减绩效工资总量。

(2)制定科学合理的量化考核机制,公平、科学地核定个人绩效工资。岗位绩效工资制将教职工收入直接与岗位责任、工作绩效相挂钩,绩效工资应与工作人员表现、业绩相联系,合理拉开差距,调动大家的积极性。因此,要做好绩效工资分配制度改革的基础管理工作,实行主要按岗位职责、工作数量和质量计酬的绩效工资制度,贯彻能者多劳、多劳多得、上不封顶、下不保底、工资金额浮动、效益工资模糊、合理拉开差距等原则和方法,把教职工个人收入与本人劳动的数量和质量紧密地结合起来,切实落实绩效考核,有效地调动教职工劳动的积极性。

(3)区别对待需要照顾的教职工。学校教职工年龄、文化、身体状况千差万别,老教职工、身体状况差的教职工是否一定存在照顾的问题?在竞争择岗上,一视同任;在择岗完成后计算工作量时,可以考虑将工作量乘以其工龄,再除以全校的平均工龄,其值的2至3倍,作为老弱病残教职工的工作量,可以视为是对老弱病残职工少干点工作的认可。在此基础上,老弱病残教职工多干工作仍会多取酬,但少干也应少取酬。

3.建立以学校为主体的教职工绩效工资机制应注意的问题

(1)强化教职工的思想政治工作。要深入细致地宣传改革工资分配制度的意义,破除平均主义思想,树立争先创优的竞争意识,提高教职工参与面,消除对改革的恐惧和抵触感。

(2)合理制定分配方案。分配方案涉及每个工作人员的切身利益,必须广泛征求工作人员的意见,尽量做到公平合理。在制定方案时,要将工作目标、考核办法及各岗位职责等进行细化和量化,并提交职代会反复讨论、修订,确保方案的科学性和可操作性;要突出“责、权、利”相结合的原则,制定完善的考核细则;教职工对考核目标接受认可方能执行,业绩考核目标一定要在干部群众之间充分交流的基础上制定。

(3)严格业绩考核。业绩考核是绩效工资制的核心。考核不科学、不合理或者不公正都不可能发挥绩效工资制度的优势,工资的激励作用就会大打折扣。要成立考核领导小组进行严格考核;要及时公开考核制度、考核办法、考核结果、运作程序等;要按月对工作绩效进行评价打分;要让工作量与工作效能相结合得到教职工认可;业绩考评要公正和客观,考评信息公开,渠道畅通;考评后,要将目标业绩和实际业绩的差距及时反馈给被考评者,达到及时沟通的目的;要开展绩效面谈,对业绩不佳者,要帮助和监督其制订完善的计划,根据计划有针对性地进行培训,或提供改进的条件,达到鞭策后进的目的;对业绩优秀者,不仅要给予物质奖励,还要给予精神奖励,从教职工多方需要出发鼓励优秀者为学校做出更大的贡献。

(4)建立绩效工资约束监督机制。绩效考核方案要广泛征求教职工意见,经学校职工代表大会讨论通过,并报主管部门、人事部门、财政部门审批备案。同时接受人事、财政、税务、审计、统计等部门的监督检查。

事实证明,建立以学校为主体的教师绩效工资机制,不仅提高了教师的待遇,也调动了教师的工作积极性,对教师产生了巨大的激励作用。教师要自觉遵守各项法律法规,不搞有偿家教,不体罚和变相体罚学生,不做违背师德要求的事。以自己的崇高追求、高尚品德和人格力量,潜移默化地影响学生,真正成为学生的良师益友,用良好的师德赢得学生的爱戴、家长的信任和全社会的尊重。

(责任编辑付一静)

对民办高校薪酬管理的探讨论文

降本增效、保质善制、拓展创新（即降低管理成本、增强工作效率、确保产品质量、完善管理制度、加大产品研发、开拓新的市场）是公司x年的工作重点。我们认为，公司总的管理费用偏高，约占销售收入的7.29%，其中员工的工资支出占销售收入的4%左右，属本市同行业的中等水平,由于我们薪酬的激励效果不明显,也使公司相当部分的骨干员工流失。据统计，去年流失的后勤人员96人,占现有后勤人员120人中的80%,而且有上升的趋势，今年1-3月份流失后勤人员达20人。根据企业现状、工资所占成本比例、利润情况，我们认为调整后勤人员的薪资结构，稳定并激励员工，使我们的薪酬具有竞争力，已成为当前企业的一项工作重点。经我们初步摸底和征求各部门的意见，建议如下：

1、加紧各部门管理成本、费用分析，大幅度地降低成本、物耗和浪费，提高利润和效率。主要可核定成本控制、费用控制指标，这是做好部门主管经理绩效考核的主要内容。

2、重点进行工作分析，制定出岗位说明书，原则是精兵简政（即精简人员、提高效率、适当增强工作强度），在此基础上根据工作量相应地提高工资，增幅预测比目前提高30%左右；同时根据产量及完成质量对与之相关的仓库、搬运、检验、生产等环节的管理人员建立浮动工资制（薪酬由基本工资和浮动工资构成）。据初步测算，通过减员增效可调整10-20个岗位，月调剂工资额1-2万元，基本可满足上述岗位增资要求。

3、为稳定人员，建议实施工龄工资，可将工龄工资分为2-3个档次：高管100-200元，中层管理人员和骨干员工50-100元，一般员工30-50元。

4、建议成立技能评定小组，对现有员工进行技能评定，然后根据技能指数，制定技能工资，也可分成若干档，每档相差30元。

5、通过职业生涯的策划，为员工提供发展的空间，同时鼓励员工通过自学、培训获得与岗位相关的学历、资格证书，公司给予部分报销，并提高其工资待遇。

6、启动公司自助式福利计划，通过社保、旅游、文体活动、评选先进等福利的形式，满足员工多方面、多层次的需要。

目前，不少人对公司的工资满意度不高并对改革持观望态度，可能影响到工作行为与工作绩效，建议公司企管办尽快制订并实施薪酬管理制度，以稳定人心，保证公司各项管理制度的顺利进行。

人力资源部

X年3月24日

对民办高校薪酬管理的探讨论文

论文关键词: 民办高校 薪酬管理 3p模式

　论文摘要: 民办高校人力资源管理的核心问题是构建合理的薪酬制度，而民办高校普遍存在薪酬缺乏外部竞争力、内部不公平、结构欠合理等问题。构建基于3p模式的薪酬管理制度能充分调动教职工的积极性，促进学校发展。

　民办高校人力资源管理的核心问题是合理薪酬制度的构建。一个完善的薪酬体系，既可支持民办高校战略目标的实现，也可以吸引人才，留住人才，充分发挥人才的积极性。

　一、民办高校薪酬管理存在的问题及产生原因

　1.民办高校薪酬缺乏外部竞争力

　薪酬水平是决定民办高校外部竞争力的重要因素，外部竞争力又体现出外部公平，薪酬的竞争力和外部公平是诊断薪酬制度的重要指标。目前，民办高校薪酬水平总体上缺乏竞争力。据调查，广东省多数民办高校副教授的工资仅与银行入职两年的大专生的工资相当，同一地区民办高校教师的收人又仅是公办高校教师收人的1/2一2/3。近几年，由于薪酬偏低导致人才严重流失一直困扰着民办高校的领导。这有历史原因，民办高校创办成本高，但投资回报收益慢。老板投资建校需要看到收益，在教学硬件设施投人固定的基础匕要降低办学成本，只有减少薪酬支出。但这样的薪酬政策必然导致薪酬待遇缺乏吸引力，较难吸引高学历、高职称人才，同时，也影响在职教师工作的积极性。

　2.民办高校薪酬内部缺乏公平性

　内部公平性是检验薪酬制度的另一指标。民办高校近年来不断进行薪酬改革，在工资结构中加人绩效工资，按劳取酬，使教师与学校的发展“同呼吸、共命运”。然而，不少民办高校由于绩效考核机制不健全，绩效考核流于形式，导致绩效工资变成了固定工资的一部分，干多干少一个样，根本起不到应有的作用，没有形成过程激励机制，这使得一些表现优秀的教师在薪酬上没有得到肯定和激励，影响工作热情。

　3.民办高校薪酬结构欠缺合理性

　薪酬结构是否合理将直接影响员工对薪酬的满意度和工作的积极性。作为个人劳动的回报，薪酬包括工资、奖金、福利三个方面，这其中又有经济的和非经济的报酬。薪酬已为大众所熟悉，但对民办高校来说，还是一个全新的概念。

　民办高校的收人体系仅包括传统的工资、奖金、津贴和法定福利，缺少了教工最需要的自主福利和非经济报酬，薪酬结构欠缺合理性。不可否认，工资、奖金对教职工具有较大吸引力，但对于高校教师来说，这远远不够，他们更需要在工作中得到心理或物质环境上的满足感。如良好的人际环境、弹性的工作、明确的职责、工作的自主性等非经济薪酬也是他们所需要的。

　二、完善民办高校薪酬管理的对策

　自2006年以来，我国机关事业单位工资收人分配制度开始改革，实施岗位薪级工资制度。公办高校的这次收入分配制度改革体现岗位绩效和分级分类管理，完善了工资正常调整机制，有其可取之处，但仍存在不少问题。例如:由于全员聘任制和岗位管理的不到位，致使岗位工资难以真正落实;由于绩效评价机制的缺失，导致绩效工资制度的科学性和合理性大打折扣等。因此，笔者建议，民办高校可参照公办高校的岗位薪级工资制度，构建具有民办高校特色的基于3p模式的薪酬制度。

　3p模式是高校新型的薪酬管理制度，即岗位(position绩效(perfom}ance)、工资(payment)为一体的工资模式。首先，根据教职工劳动的特点，进行职务分析，确定岗位的类别，制定出各级各类岗位的职责，并对各岗位进行编制的核定;其次，设计与岗位相对应的薪酬标准，然后，根据岗位职责，设计出工作绩效考核的方案和具体实施办法;最后，使用绩效考核方案和工具，对教职工进行定期考核，并根据绩效考核的结果，发放相应的绩效工资。这样设计的薪酬分配制度(如图1所示)，设岗定编，绩效考核与薪酬管理是一个整体，三者缺一不可，设岗定编和绩效考核是薪酬管理的基础，而薪酬又是考核结果的具体运用。

　1.设岗定编、全员聘任制是构建3p模式的基础

　民办高校要真止发挥岗位工资的作用，必须设岗定编，评聘分开，落实全员聘任制。具体要做到以下几个方面:

　(1)参照公办院校的做法设置岗位

　公办高校的岗位分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位三类。专业技术岗位设置13个等级。其中正教授岗位为1一4级，副教授岗位为5一7级;中级职称岗位分3个等级，即8-10级;初级职称岗位分3个等级，即11一13级。管理岗位设置10个等级。工勤技能岗位分为技术工岗

　位和普通工岗位，设置5个等级。为了保证与公办高校岗位的衔接对等，民办高校的岗位设置可与公办高校保持一致，这样既便于管理，也缩短由公办高校跳槽到民办高校教师的适应期。

　(2)根据民办高校实际情况，设定各类岗位的任职条件国家文件只规定事业单位各类职称所归属的等级，并没有对各类岗位及各等级的任职条件作详细的要求和说明，它由各高校自行规定。例如，中山大学就规定一级教授的条件是院士，二级教授必须具有全国范围内取得的科研、教学成果，或曾被评为“长江学者”，或担任全国重要学会负责人职位等，三级教授必须是取得省级教学和科研成果且教授年限达到巧年以上的人员，其余的为四级教授。民办高校参照中山大学的规定设置任职条件显然不合适，根本引进不到四级以上的教授。因此，民办高校可基于《事业单位岗位设置管理试行办法》的框架，结合本校的实际情况，设置各岗位的.任职条件。

　(3)结合民办高校的发展战略，核定岗位编制数

　国家对公办高校3类岗位及其内部不同等级之间的结构比例已做出了规定，例如各高校最低要求是高、中和初级职称分别控制在20%,30%和50%范围内。但民办高校可根据本校的发展战略进行适当的修改和调整。假设某高校的战略目标是要成为省内一流的民办高校，这样的编制数不利于引进高级人才，可将高级职称的比例提高到30%，中级职称提高到40%，而初级职称则减少为30%。

　(4)贯彻执行设岗定编方案，控制经费支出

　设岗定编后，民办高校要严格贯彻评、聘分开的原则。对于取得高一级职称的人员，如没有相应空缺岗位，可以视聘用岗位的需求情况按低一级职称聘任，按岗定酬。这样可使自收自支、自负盈亏的民办高校办学经费的支出处于可控制范围内，保持民办高校的可持续发展。

　2.合理的薪酬制度是构建3p模式的关健

　(i)设计具有竞争力的薪酬标准，提高教师整体薪酬水平

　民办高校可先进行薪酬水平的市场调查，了解同类高校和公办高校的薪酬水平，并根据自身的实力和发展战略，确定整体薪酬水平。在能力允许的范同内，设计具有吸引力和竞争力的薪酬标准，提高教师的薪酬水平。只有这样，民办高校才能在没有事业编制的情况下，留住有能力的教师，安心于本职工作。

　民办高校经费的主要来源是学费收人，但学费已经没有多少上涨空间，在这种情况下，民办高校可通过各种途径拓宽经费来源渠道。例如，可通过科技成果转化，承担企业课题，举办各种培训班，开展成人教育和远程教育等等，只有民办高校的经费得以增加，教师的薪酬才有提升的可能。

　(2)设计合理的薪酬结构，加大绩效工资力度，实行自主弹性福利策略

　民办高校可参照公办高校实行岗位绩效工资制度，但要根据民办高校的办学特点进行修改完善。公办高校的岗位绩效工资制度由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴、补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。为了充分调动教师工作的积极性，民办高校可加大绩效工资的力度，让绩效工资占工资总额的50%左右，并与教师的绩效考核结果挂钩。例如，专职教师有教学工作量、上课效果、科研情况等考核指标，只有达到相应的考核分数，绩效工资才全额发放，真正发挥薪酬的激励作用。

　为了更好地吸引和留住优秀人才，民办高校可在薪酬组成中加人奖金和福利两部分。奖金发放的额度可与学校的经营情况直接挂钩，让所有教师关心学校的发展。福利是民办高校薪酬中的薄弱环节，目前不少民办高校的福利仅限于国家法定的福利，而且往往取最低标准，自主福利较少，民办高校应提高法定福利的额度，并实行自主弹性福利策略，设计富有个性化的、弹性的适合不同教职工的福利待遇。例如:建立学术休假制度，让教职工有时间搞科研;制定继续教育管理办法，让教职工获得进修、提高的机会;为关键人才购买商业养老保险，解决其后顾之忧;等等。

　(3)为高层管理者和关键人才建立延期支付制度

　民办高校高层管理者频频变动成为影响现今民办高校发展的重要因素。为了提高关键才人的忠诚度，建立社会风险分担机制，民办高校可在薪酬体系中建立延期支付制度。延期分配可通过社会保险计划、员工福利计划和股权期权计划进行支付，旨在补偿风险损失。

　笔者认为，延期分配制度适用于民办高校的两类人员，一类是高层管理者，如校长、书记，这样可以避免高层走马灯似地换人，避免急功近利;另一类是关键岗位的教师，如学科带头人，使其将自身的前途与学校的命运联系起来，也有利于学科建设和学科梯队的发展。

　3.建立科学的绩效考核制度是构建3p模式的保证

　作为管理工作的重要环节，控制和反馈是管理工作取得成效的重要保证。绩效考核既是控制的具体表现形式，也是反馈的具体内容。

　(1)成立民办高校及各系部处考核领导小组

　民办高校的绩效考核要按照重心下移、分权管理与责权利统一的基本要求，成立学校及各系部处考核领导小组。遵循重点突出、适用普遍、简单易行、分类考核和客观评价为主的原则开展考核工作。校考核领导小组对系(部、处)级单位进行考核，系部处考核领导小组对具体岗位个人的工作绩效进行考核和评价。

　(2)考核结果直接与绩效工资挂钩

　为了充分发挥绩效考核的作用，民办高校具体岗位人员的考核结果应与该人员的绩效工资挂钩。例如:考核结果为优秀的人员其绩效工资全额发放，且作为优先晋升的重要依据;考核结果为称职的人员其绩效工资全额发放;考核结果为不称职的人员其绩效工资停发半年，且取消其当年职务或工资的晋升资格，对其个人予以培训、调岗。同时，系部处的考核小组要把考核结果反馈给教职工本人，让考核真正达到不断提高教学和管理质量的目的。

　(3)建立退出机制

　根据《劳动法》的相关规定，民办高校可与实行劳动合同制的教职工约定考核结果不称职视为不胜任工作，要对其进行调岗或培训，累计两次考核不称职的，可以与其解除劳动合同。

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